搜房大话家居直播：零售商VS供应商，博弈OR鱼水

主持人：今天我们的主题是零售商与供应商的关系，纵观零供关系的发展之路，初期应该是供应商很强势，一个阶段后，逐渐演变为渠道为王。前不久，我刚巧在网上看到这样一句话：“渠道在谋杀品牌，我们的品牌正在逐渐被渠道谋杀！”可能是我们的供应商，不甘于被压榨，抛出这样的论调，不知道在场的各位是如何看待这个观点的？我想先请被零售商“谋杀”的供应商来谈谈你们的看法。王总？

王雪康：我们作为厨房企业，这个感受我们是最深的。从最初的市场经济和计划经济的结合来看，无论是我们的同行也好，包括其他的品牌也好，我们都是差不多的一种路子，一开始是跟计划经济时代走的，是怎样的模式呢？这当然和国家的体制有关系，包括更早的时候，有强制性的代理，比如你的货只能在这里卖，只能由它代，当然那个时候比较的简单，包括市场的运作，终端的管理等等。

这个时代过了以后，到了百货的时代，比如以杭州为例，我们走出这个大代理商，分级代理以后，接下来就是百货市场了，就是说专业市场的时代，这个时代过了以后，接下来就是说无论是全国，还是哪里，就是一个连锁的时代，这个是以2000年左右开始的，已经有七八年的时间。那么目前我们这几家基本模式都是一样的，无论是全国的量，还是每个地区的局部的量，80%的以上是依赖于目前的我们全国的家电分销，比如国美、苏宁、永乐等，所以说目前我们是在和连锁的博弈过程当中。

刚才主持人也讲了，一个是“博弈”，还有一个“鱼水”，但是我觉得这两次词都不能表达我的意思，我觉得比较确切的词是“竞争”的关系，当然也有合作的关系。我觉得这是比较贴切的。为什么我把“竞争”放在前面呢？我本人觉得，地方上和渠道的过程当中，更多的是竞争、吵架，而不是合作，我们更多的经验是发生这种事情。我是这样感觉的，不是我们怎么样来做好这样一件事情，怎么做好终端，怎么样加强信息体系的共享，怎么样来加强以市场为导向的调研，不是这样的，我们更多的是在“博弈”，是这样的一种关系。所以我的了解就是竞争的关系，而且我一定要把竞争放在前面，合作放在后面的。我不知道我的理解是不是准确。

今天我说的范围再小一点，今天我为什么坐在这个地方，这是和这个有很大关系，我们也要找蓝海，我们也要突破围城，否则我自身的发展就会受到阻碍。当然我更要看到这个市场当中哪些东西是需要我们有前瞻性的看的，比如我们的搜房网，也许这个渠道对我们而言，虽然可能在杭州业内而言可能认识不是很多，可是几年以后，如果不能先知先觉的话，我们的发展战略就会受到影响了。

主持人：想问一下张总，你谈一下您的看法，您是否同意这种关系？

张群：我也是蛮有感触，我下面有20个左右比较大的供应商，我是做渠道商的，但其实我们做卖场的，如果和供应商博弈的过程中来讲，即使供应商也好，渠道商其实是双害，它没有得到利益，为什么这么说？当然我也觉得是这样的，供应商我总是压榨，后来随着自己做老板了，做卖场了，我就发现不是那么回事，其实供应商也想找到蓝海战略，也需要一个渠道，我也是这样的，如果没有供应商强大的支持我，我不知道这样走过来。

所以在这种情况下，我更多的是和供应商商量，我们要合作，我们要占领这个市场，我们占领了这个市场没有用，但是我会把终端市场告诉它们，我会告诉他们怎么样怎么样，我就会发现这个市场的空缺点，可以做大，那么我们两个一起做大。这样我们就有产品争夺市场了，所以在这个过程中，其实我觉得供应商和渠道商，如果是博弈，只是在浅层的，真正更深的决定不是博弈，而是共同的开发。

那么为什么出现博弈这种情况呢？因为中国的市场化而言，对整个市场的认识度，以及自身的档次来讲，这种深度来讲，太浅薄了，所以前段时间我看到国美的黄光裕，他以前也是和所有的经销商博弈，但是最后所有的供应商都恼了，他以前搞活动的时候，都最后一个走出来的，就是所有的老板给他铺道，但是他后来和永乐合作的时候，他说博弈的时代已经结束了，那次活动的时候他是和所有的经销商手拉手出来的。所以我觉得这个合作的变化确实很大，比如我核算我整个产品的构架的时候，我发现我们的供应商这一块有非常大的提升能力，就像中国的生产工艺，它们的生产能力，以及技术的研发能力和市场的研发能力来讲，还有很多的研发空间，但是他们有他们的缺陷，他们不是卖的，我们是经历一线的，我每天接受客户，我就知道这个问题是怎么样的，我知道，他不知道，我生产不了，他生产得了。所以如果我们可以合作，我发现有非常大的优惠，就是开发出别人没有的东西，这个就是我占领市场的核心点，这就是我讲的“深度资源整合”，所以我觉得如果有可能，所有的都称为一个完整的产业链，那我们的经济来讲，那种发展速度不是现在的发展速度。所以我觉得包括供应商也好，渠道商，都要改变这种想法，这种改变都可以增加很多意想不到的东西。这是我的看法。谢谢。

主持人：现在请我们的零售商佳好佳的王总也谈一下您的看法。

王贤斐：我觉得它们这种博弈、竞争，简单的合作都不是，应该是我们离不开他们，他们也离不开我们。好的品牌对于我们就像超女，我们每一个老板都想请过来的，我们对于好的品牌，恨不得拥入怀抱，为什么我们为一个品牌，跑到上海，跑到香港，再到巴黎总部，为什么这样？因为它会提升我们的档次，我们好的舞台需要好的演员。那么谈工资多少还是正常的，我觉得这不是博弈，其实就是我们和它利益分配的问题，我们的渠道供应你可以得到多大的好处，某个层面可以由一定的博弈，但是这个合作大于博弈，我们是鱼水关系，他们是鱼，我们是水，离开都可以生存，但是离开都不好。所以我认为，这需要共同的发展。

主持人：那么吕总，你的观点是什么呢？

吕吉强：今天很高兴搜房网举办这样的活动。刚好家里有家电的，也有家居的，我是这样理解的。我首先以华东·天亿国际卫陶家居广场也好，佳好佳也好，我们不是零售商，实际上是一个终端销售平台，零售商是进入我们的平台的卖家，刚才的王总提到的概念，我也是深有同感，现状就是这样的，但是怎么看待这样的现状？

首先一点我认为，供应商和优秀终端，他们战略上都是合作的关系，但是到了战术上，说的好一点就是博弈，战略上是一致，战术是背道而驰，因为大家现在大家的经营水平，经营理念都上了一个台阶，乃至产品的区域相对的集中，我们称之为垄断的时候，这个心态就会平衡了，刚才张总也提到了黄光裕的做法，这里面一个是心态发生了变化，另外一个它的盈利的模式也发生了变化，过去是靠扣供应商的点，提成的，现在黄光裕先生是靠资本运作的，我经常讲国美、苏宁是一个“银行”，它们开一个卖场就相当于一个银行的储蓄所，至于我们每年在做什么什么，我们的总部给我开一个店，收多少钱，怎么样怎么样，他们以前的方式就是这样的，帝国主义也好，资本主义也好，但是到了一定的程度以后，就不这么做了。

那么到了目前的阶段，无论我们的家电业、家居业，都在发展，不断的延伸，还是我们的终端平台再怎么发展，实际上大家都在归于理性、合理的方面走的，比如说制造商和我终端平台，一个是产品平台，一个是商业平台，我们称之为强强联合，实际上是各自分工，我们做服务的做好，他们做产品的，把产品做好，我们的分工是为了更好的合作，这个大道理我想各位都是同意的，乃至再集团化的人都会知道的。但是至于实际的操作，我们的操作在目前的阶段会区域好的方向，但是离不开你多一块，我少一块的利益分割不均的情况，站在不同的角度是不同的。

但是我们大家的经营到了一定的层面以后，大家都会看到，是你的钱，该你赚的，你也不用客气，不是你的，你就不要了。这个里面的产生，有了媒体，也有渠道的开放，比如今天谈到的家居，搜房网的这一块，把这个作为渠道来看，我觉得这个渠道很好。它是一个传媒的概念，但是从现代人的消费概念来看，这就是一个概念，我也是很积极主张的把这个作为一个渠道来看的，以前我也是开过IT卖场的。我们说终端平台是第一线产品和消费者接触的地方，现在我们的互联网就是这样了，那么这个地方为什么不是卖场呢？最典型的就像淘宝网就是这样的，对不对？尽管这是一个C2C的概念，但是这个地方是能够做买卖，这是显而易见的，那么它怎么不是一个交易平台呢？就像我们买东西，为什么小开超市买，开专卖店，因为这是一个交易的地方，毕竟没有在工厂里开。

所以今天谈的第一个话题，我们供应商和零售商的博弈，这肯定是目前的现象，而且是显而易见的事实，这个回避不了的，但是从我们大家对这个博弈的现象来看，都会往好的方向走，内心讲我们也不愿打仗，但是目前是春秋战国，免不了打仗的，但是整个社会的理念，最终还是会区域理性的。这是我对供应商和零售商之间的认识了。

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