搜房大话家居直播：零售商VS供应商，博弈OR鱼水

主持人：回到供应商这边，现在商场、超市都是我们非常熟悉的营销模式，但是无论是加盟还是自营，我们可能更多的会选择卖场、超市，除了这种模式以外，我们有没有其他的一些销售渠道，比如网络营销、打小区等等？我们请王总说一下。

王雪康：关于这个问题，我想从几个方面来：

第一，从我们对于顾客，因为我们这里共同探讨的，我们有一个主角没有谈到，就是顾客，我们能够引导顾客，但是我们更多的我想是在为顾客服务，或者是发现顾客的需求，那么顾客对产品有需求，同样对渠道也有需求。刚才吕总也谈到了，可能我们的理解比较偏颇一些，站在当地公司来讲，如果我们把搜房网理解为一种渠道，但是不仅仅限于渠道的，就是我们要围绕顾客做渠道，不管你是卖场，还是我做制造，我们都是围绕顾客的。那么顾客在作出选择的时候，不可能所有的条件都要考虑到，尤其是现在网络发展比较快，特别是我们刚才都提到了，无论是做供应商也好，渠道也好，好象似乎都在往上挤，高端消费品一般来说，现在只有20%，我想这些高端客户对于网络这些东西都是比较接受，都是能够有一定基础的。

那么从这个角度理解，我们要做网络营销，顾客通过搜房网这个渠道来买，那么你不做这个渠道吗？或者消费者还不是很明确，这就需要我们两家合作，共同去引导他们。那么为什么引导它们呢？所以我想从这个角度讲，从顾客的选择，我们要以消费者中为中心来讲的。

再一个，从我们供应商自身的，我也讲过这个问题，我们需要突破。现在市场的发展阶段有这样一个，最后是理性，我们双方要合作，但是我反问一个问题：我到得了最后吗？这不是危言耸听的。

王贤斐：我认为现在就是竞争。

王雪康：我是很现实的，办企业的，比如可口可乐、麦当劳等等，他们做品牌也好，做什么活动也好，最终的目的是要盈利的，世界上企业无外乎是生存，第二个是盈利。我想这是最现实的东西了。

张群：我可以给你举一个例子，我觉得张瑞敏可以给你一个答案，它们在北美有一个做房间里的小冰柜，就是设计家电的，当时海尔把所有家电的设计师都不叫设计师，他们把所有的设计师派到市场上去，去寻求市场的需求点，要他们把这个项目申报上来，他们发现了这个需求点，他们很快会开发出来这个产品。所以他们可以很快的占领北美的这个家电市场。

因为我身份比较的特殊，我既是卖场，又是一个供应商，所以也是一个整合商。首先我觉得你可以生存，但问是否有足够的寻找市场的需求点的能力和速度，我觉得这是一个思维，这是一个过程，第二点，不管是零售商也好，卖场也好，我觉得在这个社会上做大来讲，有两个误区，第一个是做薄、做大很好，其实这样不好的，现在多元化经济，就像GE一样的，中国的GE做的也是很长时间了，所以现在的中国市场就是做专，进行市场专业的定位。所以我的市场的定位很明确。我现在爱佩家的投资就是40岁以内的，我就做深，做精了，我所有的活动就是为了这样的客户。现在这一阶段的客户是我们的主力人群，现在这一类的人群在杭州买了房子以后，就没有钱再去买家具了，但是我们都属于高学历，都是博士、硕士等，他就需要一种品位的提升，但是传统的装修来讲代价太高了，所以我就做了这个市场的需求点。我觉得市场有迎合点，所以我就可以马上的赢得这个市场。

所以对于我们每一个人来讲，我们要做深、做穿了，现在像家电，我一直在考察家电，但是没有找到家电，我的橱柜卖的很好，我现在和一个厂房合作，也是中国比较大，在市场上3000的出轨，我可不可以1500做下来，那就需要我们共同来开发了。但是最后我发现，这个我可以做到，我做下来了，而且做的很成功，我觉得和供应商做博弈，我觉得现在已经不是博弈了，我们两个在共同开发东西，设计东西，设计符合需求的产品，因为现在开发到目前为止的话，已经成功了。所以这个做大，就是不要做多元化，做深下来。

第二点我觉得要生存，要挣钱，这都是正确的，但我觉得所有的商家也好，经销商有一点，就像王总说得，我们的主力群体在那里，永远不要迷失了，我们是服务客户的，不要供应商、商家等，我们在博弈，我们之间不是要博弈，我们博来博去没有用的，所有的东西拿到家里，我卖不出去的话，消费者不接受的话，我们永远都是零了。只有我们两个看好了这个市场，我们之间合作，怎么去和市场博弈，我觉得这个博弈是大的博弈，是我们合作和更大的市场博弈，这个也许我们合作别人没有合作，那么我们看好我们的定位，看好我们的消费者，我觉得就是应该广义的看待博弈。

李秀秀：这里我插一些。我觉得这里有一些理想化的说法，并不是所有的卖场都可以和它的供应商一起研发、设计等每一个缓解，这个过于个性化，不适合复制的。那么我们说的第三阶段，就是“共产主义”，确实存在的，那么作为一个品牌商来讲，从你的角度，这一段路你怎么说，比如开拓其他的渠道，做大品牌，还是说继续和我们这些渠道商加强合作？这是事实，那我们的品牌商怎么办？

王雪康：作为无论是博弈也好，合作也好，不管哪一个层面，我得把主动权掌握在自己的手里，同样刚刚讲到的百安居，说得就是主动权的问题，百安居这样做是为了凸现百安居，并不是凸现我们自己的品牌。大家都在争取这个话语权，所以我也要争取话语权，所以我刚才讲了，现阶段，尤其对我来讲，作为地方领导，我首先要思考，我是地方企业，我和总部是一个独立的关系，可以讲是一个买卖关系，可以这么讲，当然不是纯粹的买卖关系。

那么我刚才讲到，不能称为最后一个吗？所以我讲到了，一定不要忘了我们的消费者，是消费者养我们的，无论是国美、苏宁，靠我们养也好，源头都是来自消费者，消费者不掏钱，有什么用呢？根本就没有意义。所以首先不要忘记消费者，这是第一个方向。

第二个，我们现在连锁的，现在也不可能放弃，因为它有量，它有品牌，我肯定不放弃，不能放弃的同时，也要有应对它的策略，这是我战术性的东西，肯定自己要研究怎么和它打教导的。其实我们连锁应该发展的更早一些的，其实无论是从中国的市场经济和国外对比，还是从年龄上讲，它现在目前处于一个成长的阶段，我们也只能这么来理解，我不这么理解的话，就合作不下去了，我根本没有这个耐心，或者把这个盘子交给他去做。

所以正因为我们对它有这样的期望，或者看到了它在这个发展过程当中有一定的期望，比如国美、苏宁等等，他们对于老百姓是分不清，他们做市场也好，处理市场的品牌也好，它们比较的雷同，可能非常的雷同，那么它们的价格哪里来的？就是我们的产品供应商。比如它们说十一到了，我明天到搞一个什么什么活动，踏步可能自己拿钱来搞这样一个活动的，就是通过我们供应商来做的了。

这样一个阶段，就是到底是做强好，就是做大好，先有大，还是先有强，我认为都对，现在就是讲“存在即合理”，所以我们也只能希望如此。现阶段作为我们主力渠道，国美、苏宁他们现在发展，可能比较的原始，它其实也是不大的，他还是原有的速度做强，当然并不是我的专业细分，而是他们既有自己的企业文化，有自己的特色，有自己的定位，有自己的一套管理体系。所以说，它们也只能这样。可以说，最近几年，国美、苏宁从小孩成长到青年的时候，我们也应该看到，他们最近在做什么工作？比如说在做新基地，它在搞终端的零售方式。现在国美的现阶段是它有强大的现金流，有中国市场成功的经验，还有这么强的网络，那么百氏买进入中国，它们还是有一定的诉求点的。

现在至少表明他们是这样讲的，包括刚才我们讲的做大与做强，刚才也讲了沃尔玛和宝洁的例子，我想宝洁是我们营销当中，做大和做强这两个问题，真的是都具备了的。现在它有N个品牌，每一个品牌，每一个领域都是第一的，所以我们在看现阶段渠道合作的，只能这样的，我们也看到了一点苗头，当然也需要我们自身的一些努力。我也要发展，我们作为供应商，也要向未来终极的目标前进。所以归纳起来就是一点，我们现在还不能放弃供应。

那么第三步，我们不能放弃的同时，也要拿出一支手来，回来牵一牵我们的搜房网。比如现在的国美倒了，那我也就倒了，有可能比它倒的还要快。所以我们认为，无论从哪一个角度出发，都要伸出手来，拉拉其他的渠道。最近两年，我也在做其他的事情，包括对市场的开拓，尤其对我们网络与工程这一块，我们也想在这方面有所突破。所以现在消费者也有这个需求，网络也是多元化的时代，这也是当然的一个渠道分支，我想你的收入不可能仅仅依靠媒体收入、广告收入的，也还是需要其他的一些收入的。

所以我们目前对于渠道的以来肯定是这样的，立足于当前的，放眼于未来的，这两者是缺一不可的，我们整个国家的经济，整个世界的经济变的这么快，我们也要变，惟有变是不变的。

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